阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。其關鍵在于必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。
阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI）。
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“阿米巴經營”的成功經驗
從“阿米巴經營”的特點中，不難看出，其成功經驗主要在于：
1.將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎
這是整個“阿米巴經營”的出發點。要實現“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價還價，稻盛和夫認識到，企業在這方面無優勢可言。“價格是由客戶，也就是市場決定的。”
所以，追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基于這樣的認識，“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心，把控制成本作為管理的重點。
2.以制造部門為利潤來源，依靠制造現場的一線員工來實現成本控制
稻盛和夫認為，企業的利潤是由制造部門產生的。既然如此，就應當讓制造部門承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。
要讓這種責任在日益復雜龐大的制造部門真正落實，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解成本具體是怎么產生的，制造過程中到底哪個環節成本過高，想降低成本就無從下手。
而如果只依靠管理者去指導、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時了解現場情況，面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格，照樣會分身乏術。所以，還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位，使其成為員工主動控制成本的經營實體。
基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫對京瓷公司的制造部門進行了改造，將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，并要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。
3.采用簡單明確的核算手段，使制造現場真正承擔起控制成本的責任
“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。為了讓普通一線員工也能對核算結果一目了然，“單位時間核算制度”采用了很簡單的計算公式，將市場價格的變動引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使制造現場員工趕快想辦法主動降低成本。
此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產金額中提取一定比例的營業傭金，作為收入，如果市場價格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會受到影響。這就會使制造和銷售兩個部門主動溝通信息，共商對策。
4.對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損
與一般企業僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。
這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到市場低迷，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以，它能保持近50年從不虧損。
5.有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環
“單位時間核算”使制造部門“阿米巴”的經營成果直接取決于成本的控制，促使每個一線員工都要會“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細，所以，京瓷對核算項目內容，尤其是“費用”的規定極其精細，例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。
這樣做出的核算結果在員工看來，就像一位細心的家庭主婦的家務賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細又易懂。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。
京瓷公司的實踐證明了“阿米巴經營”的價值。但也應該看到，這種管理模式要想成功運用，需要具備許多苛刻的條件，這就反映了它的局限性。
1.“阿米巴經營”對企業的基礎管理水平要求很高
首先，要將高度復雜、環環相扣的企業制造部門劃分為一個個能夠獨立核算的小團體，這本身就要求制造部門乃至整個企業的組織結構非常成熟，內部各單位要像一塊塊“積木”一樣，隨時可重新拆裝而不影響整體運行，
同時，管理者也必須對企業的組織架構、制造過程了如指掌。其次，“阿米巴”一旦建立起來，就應該能夠真正自主管理、互相配合，使上級管理者能集中精力整理、分析核算信息，隨時掌握企業運行狀況，而不是被層出不窮的業務指導與協調事務纏住手腳。這些都要求企業的基礎管理要達到很高水平。
另外，“單位時間核算制度”要真正準確、及時反映基層“阿米巴”的實際情況，除了要對核算項目進行精細規定以外，稻盛和夫還專門制定了所謂“一一對應原則”、“現金本位原則”和“雙重確認原則”。
雖然這些原則本身并不復雜，但要在企業內部大量小團體的運行中真正貫徹，就對會計管理及每一個相關單位乃至員工的核算意識、習慣提出了很高要求。
2.“阿米巴經營”的有效運行高度依賴正確的“經營哲學”和良好的企業文化
稻盛和夫在30歲左右的時候就基本形成了“完整的經營哲學體系”，它是包括“敬天愛人”、“作為人，何為正確”、“以心為本的經營”以及京瓷的“經營12條”等內容的一套復雜的體系，京瓷在數十年經營中讓這套哲學在員工思想中扎下了根，形成了良好的企業文化氛圍。這是“阿米巴經營”得以有效運行所不可或缺的。
比如，京瓷不采取用金錢籠絡人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“單位時間附加價值”也不會因此獲得相應的高額薪水或獎金，取而代之的是得到伙伴們的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽。如果沒有正確的經營哲學和良好的企業文化，這是不可想象的。
3.在復雜組織中會降低管理效率
雖然“單位時間核算”是改善現場管理、控制成本的有效手段，但在企業規模不斷擴大、經營日益復雜的情況下，以小團體為單位的“核算”本身也會帶來成本的提高并影響管理效率。
從京瓷本身的發展歷史看，以“阿米巴”為單位的“單位時間核算”在其由小變大的過程中，確實起到了有效控制成本、提高競爭力和克服外部環境困難的作用。
但是，隨著企業規模的擴大以及經營范圍的拓展，內部的“阿米巴”從幾十個變成數百上千個，這種強調精細化和“日日反饋”的核算過程就會變得極其復雜繁瑣，不僅會占用大量時間和資源，而且管理者要從堆積如山的核算數據中得出正確判斷，也會變得日益困難，這都會導致成本的提高與決策效率和正確性降低。
值得注意的是，京瓷成為大企業后，雖然近50年無虧損，但其主要是得自于“穩健”，在日本大企業中它既不是規模最大的，也不是利潤最高的。
而且，1995年在中國電信市場競爭中敗給NTT,是稻盛和夫本人在經營生涯中最大的挫折，這恰恰就發生在京瓷和后來創辦的KDDI成為世界級大企業之后。
4.“阿米巴經營”還稱不上是真正成熟的經營模式
首先，這種經營模式對企業的基礎管理水平、經營哲學、企業文化等提出了很高的要求，對于一家成長中的中小企業而言，組織的成熟與基礎管理水平的提高是一個漫長艱苦的摸索、磨合過程，而經營哲學與企業文化的建設，不僅是長期的，而且是無法照搬的。
其次，在“阿米巴經營”的形成、運作、走向成功的全過程中，作為企業創辦者和靈魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用，而像他這樣數十年堅持“六項精進”、直到晚年還通過出家為僧來磨練意志的企業家，顯然是稀少的。
所以，學習“阿米巴經營”對于其他企業來說，不僅短期內難以見到實效，而且它的許多核心內容是根本無法模仿、移植的。
另外，“阿米巴”在實際中的正常運作，不是主要依靠成熟、穩定的規章制度，而是要靠管理者的“管理藝術”。
比如，各自獨立核算的“阿米巴”如果對其產品內部定價產生異議，或幾個需要互相協作的“阿米巴”之間產生矛盾，稻盛和夫認為“這時就需要統管兩個阿米巴的負責人做出公平、正確的判斷。”
對于這個負責人他要求“必須是能讓阿米巴領導心悅誠服的，具備正確判斷標準和高尚人格的人，而關鍵就是要真正掌握哲學思想。”就是說，對于這類不可避免的問題，應該主要靠管理者的“管理藝術方法”去解決。
由于“管理藝術”不像規章制度那樣容易學習、移植，所以別的企業即使能在內部把一個個小團體建立起來，也很難讓它們像京瓷那樣順利運行。
