《致加西亞的信》傳入國內之后，陸續成為很多企業管理者眼中的“圣經”，有的管理者會采購一批書分發給團隊學習，美其名曰：學習執行力。
「交代你這么簡單的任務怎么都沒完成，就不能讓我省點心？」
「我要的不是這個，你給我這個有什么用呢？做事情之前不會多想一想么？」
「做了這么久都還沒搞定，你說你都忙些什么去了？」
將事情結果的好壞歸咎于員工的執行力不行，對于部分管理者是一個屢試不爽的方法。
執行力作為與一件事結果相關的一個重要因素，當企業員工對工作的難易程度、待遇的高低、工作環境的好壞等斤斤計較的時候，管理者就會祭出一個“殺手锏”：
「與公司提供給你的回報相比，你是否付出了足夠的努力？你在工作中足夠精益求精嗎？如果讓你“把信送給加西亞”，你能做得到么？」
是員工沒有執行力，還是管理者不作為
《把信送給加西亞》這本書講了一個管理者都愛聽的故事，同時它向你刻畫了一名管理者眼中優秀員工應該有的樣子：對結果負責、對企業忠誠、對工作認真負責，有創造性的執行力和堅持不懈的精神，同時自信，不懼怕各種挫折。
在書中，當時美國總統一籌莫展的時候，羅文之所以能夠成為這個“信使”，是因為有一個人知道他且推薦說：“有一個名叫羅文的人有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！?/span>
舉薦人先知道了這個任務，但他沒有選擇自己去做執行，而是選擇推薦一位他眼中更合適的人。因為他知道這個事情能夠勝任的人不是自己。我們的管理者在安排工作時，有時并不會考慮這項事情最適合執行的是不是這位員工，而是直接將自己的任務安排出去，希冀于員工直接將結果反饋回來。
對于執行力而言，最重要的有兩個先決條件：一是有確定的目標和方向；二是找到最合適的執行人。
你把一項工作安排給一個合適的人，同時他把這件事做好拿到結果，那你稱得上“用人有方”。但如果你把一項工作安排給一個不一定能勝任的人，同時還不提供其他的支持和追蹤，只能說你是在逃避責任。
而在如今多樣化的公司治理機制和企業文化中，將責任歸咎于員工個人的執行力更是管理者失職的表現。
同樣的一個任務，公司提供充足的資源支持和絲毫不給任何資源支持，管理制度完善有標準和管理制度混亂不合理，協同人員之間獨立互賴和互相扯皮推諉，都會直接影響任務的達成結果。
管理者在缺乏相對應的資源支持，既定目標還沒有經過市場驗證時，卻“只問結果，不問過程”地強調執行力，只能讓員工選擇劍走偏鋒或者就此放棄，而這對于公司而言是損失最大的。
對于基層管理者而言，自身的執行力與員工的執行力同樣重要。當接收到一項任務之后，在分派給員工去完成之前，你是否自己問過自己：
「與其他公司的環境相比，我是否給員工提供了具備競爭力的薪酬，又是否能夠讓他在公司發揮所長？我選擇的人是最適合完成這項任務的人么？我對這個任務的理解與表述是否足夠透徹呢？」
如何提高團隊的執行力
談到高執行力的團隊，阿里中供鐵軍是一個典型的代表。
為什么阿里的人執行力非常強？因為所謂的執行力就是抓住每一步過程，給予方法、邏輯、體系。
阿里有一張大“網”，把勾心斗角、辦公室政治等不好的東西全都過濾掉，只留下積極正面的東西在團隊里。所以，阿里的環境越來越單純，員工跟老板發飆、拍桌子也不用擔心被“穿小鞋”。
阿里員工會經常吵架，但吵架的原則是關上門吵，出去以后必須開開心心的。在這樣的一個環境下，去提高員工的執行力就取決于管理者的領導水平。
在阿里通常用輔導的十六字方針來提高員工的執行力，這主要是對于事的輔導：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
通過這個循環下來，可能他做這件事的結果還是不能令你滿意，那么你要再循環這16個字。不斷的去循環、去糾正。
在這個輔導的過程中，可能他已經能夠把事情做好了，但他的執行力不是那么好的時候，我們還可以用管理的16字方針：動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。
前面三個好理解，我們說一下繩之以法。繩之以法是要給予處罰，但這個不是要開除，或者罰錢，而是處罰在他最需要的部分。比如說你如果要求銷售人員要有拜訪量，一天8個拜訪量。少一個沒完成，那么你要罰他10個俯臥撐。
因為我們的員工要么就是坐在辦公室里打電話，要么是在外面跑客戶，他的身體會非常的差，你為了他的身體著想，罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。
通過這樣循環的過程，當你能夠將自己的團隊培養成心目中的“羅文”時，你這時候讓他去執行“把信交給加西亞”的任務，才能做到使命必達。
基層管理講執行，高層管理談戰略
對于基層管理者而言，最重要的事情是拿結果、帶團隊，強調執行力是必要且重要的。但對于公司中層以上的管理者而言，比起執行力，更重要的是要具備戰略眼光。
為什么？因為相比較于初級管理者，當你成為一名高管之后，你的屁股坐在高管的位置上，但如果你沒有戰略眼光，執行力還特別強，萬一你戰略錯誤的時候，團隊就會很快都掉進深坑里。
當企業在招聘一位高管的時候，首要了解的就是他的戰略思考能力。對于一件事他是怎么思考的，是如何做戰略布局的，對于賽道對于未來是如何判斷的？這些都在他過往戰略案例中能夠體現出來。
除了戰略眼光，高管還要有胸懷格局和超越伯樂的能力。
什么叫胸懷格局？每一個高管帶的部門都是平行部門，天然會打架。一個公司再厲害，他的資源、錢總是有限的。阿里常說每個人的胸懷都是委屈撐大的，在資源暫時不夠的情況下，高管如何處理不同部門之間的協同，這個時候他的格局很重要。
什么是超越伯樂？以前阿里有一個不成文的規定，要晉升，如果沒有后備的管理者，是不可能被晉升的。高管這個位置上一定要帶團隊，他能不能夠用好人，培養好人，直接決定了你的企業人才梯隊建設結果。
員工執行力差是現象，背后的管理者管理不善才是本質。一名員工的執行力缺失改變不了企業業務目標的達成，但一群基層管理者的職責缺失，將給企業帶來最慘痛的教訓。
