德魯克說：“有效的管理者會極為審慎地設定自己的工作優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務。”這句話很明白地告訴人們：企業管理要分清事務主次，做到重點出擊。許多人誤以為在大企業中事務多，管理者應該分清主次，卻不知這點對于中小企業而言，同樣甚至更為重要。
效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普，曾經有過一次這樣的會面。艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內讓公司的效益有所好轉。
舒瓦普說他清楚自己應該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃，我聽你的，在合理范圍內價錢由你定。”
艾維·利遞給一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”看到舒瓦普寫完了又說：“現在請刪除可做可不做，或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下時接著說，“現在按照每件事情重要性用數字標明次序。”“現在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要緊，因為你總是在做著最重要的事情。堅持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價值后，讓你公司的人都這樣做。這個實驗你愿意做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”整個會歷時不到一個鐘頭。一個多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票，并附言說：“從錢的觀點看，這是我一生中最有價值的一課”。五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。很多時候，你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會達到最佳效果。
多數中小企業經常犯這樣的錯誤，即在做市場時遍地撒網、廣種薄收（這里的廣種薄收并不是薄利多銷）。
犯這種錯誤的原因是源于中小企業期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現。
真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對手的尊重，才有真正的安全感可言。德魯克認為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作，才有可能產生效益。”俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限，實際是沒有做到有條理、系統地安排工作。按照在市場的地位來分，企業可以分為三類：行業龍頭企業、區域強勢企業（有根據地市場）和有銷量但沒市場地位的企業。片面追求銷量只是一時的，真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。中小企業的生存之道就是：在一定范圍之內，根據自己的實際情況開辟小區域市場，然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場，最后把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業，就永遠做不大。以一家小型飲料企業為例。最終該企業產品面向全國市場，以省為單位劃分市場，10多個業務員去開發和維護，這樣的做法，公司產品雖然有一定銷量，但很不穩定，年銷售額僅達500多萬元。其中，一名業務員手頭有多達70多個市（縣）級經銷商，一年到頭連每個經銷商平均拜訪一次的時間都沒有。由此可見，這樣的營銷布局，企業根本不會有太大發展。后來，管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場，目前最重要的不是急于求大，而是應先鞏固市場，于是確定了三步走的戰略方針：（1）以縣為基本營銷單元，一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場，建立市場根據地，目標是做成縣級市場的“龍頭老大”。（2）當在幾個縣同時成為龍頭后，再發揮根據地之間的協同效應，將縣級根據地連成片，成為區域強勢品牌。（3）按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業發展壯大成為行業龍頭。上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區域龍頭，就可以在區域市場內博得名氣。現代市場是強者通吃的市場，市場地位是生存的基礎，有銷量沒市場地位不可能長期立足。在企業管理中，應該說市場定位是不容易的。剛剛進入市場的企業就像剛進入社會的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。其實，做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。許多企業一上馬，把目標定得過高，想做大品牌，想成為業界的龍頭，結果是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。這樣做，一方面會因為目標過大，又沒有細致的規劃，什么也做不精；另一方面也容易因為精力過于分散，難以在用戶心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場戰線拉得太長，則會使企業在市場形象塑造過程中花費代價更大。
德魯克總結的人生四個現象：如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后，你還會有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。
在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。這正如德魯克說的話，最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。要為企業找到一個專而精的市場定位并不難，關鍵考慮兩點：首先要對目標市場進行細分，找到潛力最大的方向；其次要對自己所能掌握的資源心中有數，揚長避短，把最重要的事放在首位。
然后在這二者間找到最佳的結合點，從結合點著手，企業一定會走向成功。
