非常有必要分析阿米巴經(jīng)營和承包經(jīng)營的區(qū)別。
近幾年來，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式受到越來越多企業(yè)的青睞，但是很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營和承包制的區(qū)別，簡單地認(rèn)為阿米巴就是承包經(jīng)營，從認(rèn)識(shí)的根源上就出現(xiàn)失誤。或者在推行的過程中，簡單地用各部門獨(dú)立核算的利潤直接考核和分成，導(dǎo)致把阿米巴經(jīng)營演變?yōu)槌邪?jīng)營，這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營推行失敗。可以說，把阿米巴經(jīng)營等同于承包經(jīng)營，是中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營最大的誤區(qū)。
承包經(jīng)營簡單地追求利潤最大化，而阿米巴經(jīng)營是以培養(yǎng)人才為核心目的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。稻盛先生為什么創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營模式，原因在于企業(yè)擴(kuò)張過程中，他感覺到身心疲憊，所以必須培養(yǎng)人才，他深深認(rèn)識(shí)到，企業(yè)發(fā)展的根本取決于人才。所以，京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，一直圍繞著培養(yǎng)人才為核心目的追求最大化利潤，而不是其他。
承包經(jīng)營往往握有較大權(quán)力，當(dāng)然，這種權(quán)力是他們與企業(yè)所有權(quán)的代理人博弈出來的，但較大的權(quán)力往往導(dǎo)致權(quán)力濫用，在企業(yè)里形成很壞的文化氛圍。而阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)授權(quán)，根據(jù)阿米巴的不同級(jí)別，分別采取機(jī)能量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、聯(lián)邦量化分權(quán)等模式，確保授權(quán)根據(jù)責(zé)任大小有效區(qū)分，并且根據(jù)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表的量化數(shù)據(jù)來分權(quán)，真正讓權(quán)力和責(zé)任牢牢捆綁；同時(shí)，阿米巴經(jīng)營還通過事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)的一整套流程系統(tǒng)控制風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)經(jīng)營者的品行和能力進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)。
承包經(jīng)營為了刺激承包人的積極性，往往對(duì)承包人利益最大化予以承諾，期望通過承包人經(jīng)營積極性的調(diào)動(dòng)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，而實(shí)踐表明，承包人在短期利益的驅(qū)使下，往往對(duì)員工的利益置若罔聞。阿米巴經(jīng)營的理念是全體員工的物質(zhì)和精神幸福，在利益分配方面，一定是全體員工的共享機(jī)制。
第四，從長短期利益平衡的角度。
承包經(jīng)營往往關(guān)注短期利益，急功近利，因?yàn)槎讨烈荒辍⒅炼嗳甑某邪谙迿C(jī)制給到承包人追求短期利益的動(dòng)力。
阿米巴經(jīng)營則關(guān)注短期利益，更加關(guān)注長期利益，推動(dòng)阿米巴經(jīng)營的企業(yè)中樞部門是經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部所代表的利益是企業(yè)，所站的高度和老板一致，它在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下制定企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃，并指導(dǎo)各部門按照企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃分解各部門計(jì)劃，據(jù)此開展經(jīng)營，當(dāng)發(fā)生短期利益影響和破壞長期利益的現(xiàn)象時(shí)，則堅(jiān)決叫停。
部門承包者關(guān)注部門利益而不關(guān)注企業(yè)利益，在局部利益最大化的氛圍下，企業(yè)難免出現(xiàn)“諸侯”，關(guān)鍵時(shí)刻和企業(yè)叫板。阿米巴經(jīng)營就時(shí)刻關(guān)注企業(yè)全局利益，在經(jīng)營管理部企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的指引下展開部門經(jīng)營，在局部利益和全局利益發(fā)生沖突與矛盾的時(shí)候，局部利益必須讓路。
承包者由于優(yōu)先保證局部利益和短期利益的實(shí)現(xiàn)，往往不顧一切地透支資源使用，而且各部門之間無法達(dá)成協(xié)同，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。阿米巴經(jīng)營關(guān)注全局利益和長期利益，最大化地協(xié)同各單元的行動(dòng)，為企業(yè)整體的利潤最大化而努力，最大化地合理利用資源。但是，知道以上六點(diǎn)區(qū)別還不夠，因?yàn)楹芏嗬习鍙囊庾R(shí)上明白阿米巴經(jīng)營不是承包經(jīng)營，但為什么還是在實(shí)際推行阿米巴經(jīng)營的過程中演變?yōu)槌邪?jīng)營呢？原因在于錯(cuò)誤的考核和激勵(lì)方式，因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營的基礎(chǔ)是獨(dú)立核算，也就是計(jì)算出各部門的經(jīng)營利潤，于是很多企業(yè)所采取的考核激勵(lì)方式就是：直接把各部門的利潤與各部門獎(jiǎng)金分配直線掛鉤，殊不知這就造成各部門局部利益凌駕于企業(yè)整體利益之上，各部門之間為了內(nèi)部交易定價(jià)、總部費(fèi)用分?jǐn)偀o休止地爭吵，出現(xiàn)問題推責(zé)任，企業(yè)的經(jīng)營和管理問題沒有得到解決，內(nèi)部矛盾反而在擴(kuò)大。所以，阿米巴經(jīng)營的績效考核方式非常重要，應(yīng)該牢牢把握整體利益大于局部利益的原則，獎(jiǎng)金分配從企業(yè)整體經(jīng)營利潤中切分一定比例，再按照進(jìn)步性、公平性、貢獻(xiàn)度的三個(gè)原則，逐層把獎(jiǎng)金切分到大巴、中巴、小巴，直到個(gè)人。這樣，才能從機(jī)制上保證整體利益大于局部利益，“分”不是為了分，分是為了“合”。
