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經營，不僅要通過核算來衡量員工的貢獻，培養員工的目標意識，而且還需要有一套能夠讓決策層以及所有阿米巴成員都能清楚地把握經營狀況的體系。

這一點貌似簡單，實則很難。除了要把組織細分到能徹底看清楚外，還要讓阿米巴的核算也一目了然，并且還要保證能以最快的速度計算出來。

退一步說，即使實現了全員參與式經營，但如果現場員工看不懂各項核算數據，就無法針對性地采取措施。而且，如果無法感知自己的努力給核算帶來的影響，也就很難產生動力。

在這一點上，阿米巴經營做得很出色，它是一套針對所有員工的賦權體系。在京瓷內部，阿米巴經營被稱作是一套管理會計體系，是一套奉行全員參與式經營、保證現場員工能夠親自并及時地計算出核算數值、并能清楚地找到改善措施的管理會計體系。

實現阿米巴經營的量化賦權

1、權利與責任的高度統一

真正的放權必須是權利與責任的高度統一。

往往很多企業只注重流程分權，即根據流程的各環節給予各崗位權限，這樣的結果只是給予了員工權利而沒有給予明確的責任，其本質不是真正的分權。

真正的分權是：在事前給予悲觀預期、周詳計劃，針對特定對象，簽訂具體明確的績效合同，給予授權經營；在事中進行費用及績效管理；在事后進行績效分析和費用評價。真正的分權是依托經營會計報表，運用經營會計報表實現的“量化分權”，同時快速培育經營人才。

2、流程分權與SBU量化賦權

大部分行業組織結構是流程分權，下放權利的同時并不能給予經營責任，中高層無法擺脫互相扯皮，造成企業內部不健康成長。

阿米巴模式是SBU量化分權，權責同時下放，通過經營會計報表，量化到每個員工，數字化經營，權責清晰，企業運營狀況一目了然。不必要的成本、資源暴露清晰，形成肌肉可伸縮型結構，消除多余不能產生利潤資產。

3、阿米巴巴長選拔及量化賦權

授權分三步走，首先要識別和任命阿米巴單元的巴長，然后搭建賽馬平臺。

“巴長”作為阿米巴單元的最高領導，在選拔時，應該考慮其作為領導的才能是否具備。熟悉阿米巴經營的運作卻沒有領導才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長的過程中，除了業務能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質，例如：在授權的形式上，阿米巴采取的量化授權形式。不同于傳統流程化的分權形式。量化分權是通過事前的周詳計劃、事中高效的績效管理、定期的績效評價和改進，實現完整授權。

授權必須以年度經營計劃為前提，同一個阿米巴單元的巴長候選人的選取，應該從計劃發表會開始，即同級別候選巴長同時發表下一年的年度經營計劃方案，由上級阿米阿巴巴長和所屬阿米巴單元的巴員進行評定，擇優任命。主要參考評定要素為：往年度業績、現在能力、未來潛力、巴員的認同度等。

4、通過經營會計工具實現量化賦權

流程分權與量化分權的區別：中國大部分的企業在制定年度經營計劃時，思想上難以達成統一。各阿米巴都想爭取更多的公司資源，于是在制定年度計劃會的時候就會為爭奪資源而搶奪不休。

其根本原因，是沒有運用一套良好的工具做為載體去和員工達成“理念統一”，這個載體就是經營會計。只要靈活運用這個工具就能很好的將企業的經營權下放，以控制授權的風險。真正的分權，不能只給下屬權利而不給責任。

本文網址：http://www.jlcccl.org.cn/news_view_196_257.html

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