“任正非憑什么能讓華為這么成功？”這個問題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白，真正把人才管理做到極致的難得一見。
我認為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道，也能夠在“術”的層面給出一些操作性建議。“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業績。人是企業的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業發展，在于選人；而選人之道，在于精準。企業招聘最重要的是要建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合，那么這個人就是企業所需要的人才。從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發就會產生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業的負面影響越大。1997 年，任正非曾經說過一句話：“當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。《華為基本法》中有一句經典：金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領導團隊，還包括一個部門的領導團隊、一個項目的領導團隊等。但無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優勢互補。華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。團隊的強大戰斗力，來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力。很多成功的企業都有人才搭配的經典范例。任正非的戰略思維和領導力超強，就像華為的遠光燈；孫亞芳的職業化素養高，在組織管理上細致入微，像華為的近光燈。二者相輔相成，共同推動了華為近二十年的高速發展。任正非有一句非常經典的話：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”這句話意思是說，你需要經常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業發展有價值的人，即定向的人脈網絡。很多企業都非常重視自身人才隊伍的建設，也就是內部人才的選拔、培養、使用和激勵，但是往往忽略了企業業務生態發展的關鍵要素——人才生態。人才生態是一個三環結構，分別代表了企業內部員工、周邊合作伙以及外部人脈網絡。度過創業期之后，華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作，僅IBM 一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。除了這些機構，華為還聘請了許多不同領域的個人專家顧問，包括市場營銷、產品開發、供應鏈管理、人力資源管理、財務管理等領域。
在人才生態鏈中，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價值卻非同小可。
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加速成長：效率為先，效果為王
沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。比如，華為大學的最高領導一直都是任正非，其他人只是擔任執行副校長。中國的大多數企業，管理者的主要任務就是帶領團隊實現工作目標，中高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工作目標。華為則不同，華為的中高級人才除了要完成工作目標，還要完成人才發展的目標。華為要求所有的中高層管理者，都要經過TTT和教練技術的培訓，并通過培訓考核。這樣，員工除了參加各種脫產培訓之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助，成長速度明顯加快。此外，華為內部超過半數的會議屬于學習會。會上，主管或專家會和大家一起分享成功的經驗和失敗的教訓。每個月的案例研討和經驗交流會，會議中的每個人都在助力別人的成長，這才是真正的學習型組織。企業發展速度快的時候，一定要記住：挑出其中最需要提升的一兩項重點，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善點并繼續發力。在華為，除了基礎性知識的培訓之外，無論是干部培養還是專業人才的培養，都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。如果這一兩個重點項目在1—3個月內得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標，一般會延長該項目的培養時間。通過6 個月的培養周期，大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升，也會超過傳統企業培訓一年的效果。這就是典型的人才倍速成長法，華為叫作“人才成長加速器”。現在很多企業都喜歡搞培訓，好的培訓不是形式化，而是要培養真正的戰士。華為大學的培訓原則就是訓戰結合，即圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。例如，新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？我們如何才能有效提升這些關鍵能力？學員在培訓的時候，是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來，采取體驗式教學。學習的過程中，導師會讓學員進入實戰模擬操作，針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。導師會對學員的問題進行點評和總結。培訓的目的只有一個，就是讓學員學習之后，能夠在戰場上取得預期的戰果。很多企業認為，必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果，但從實際來講，有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系。很多創業公司沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。從本質上看，華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素，也就是獲取分享制和期望值管理。網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華為高薪招聘人才，這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實并非如此。華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”。貢獻者，因為你貢獻大，所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質回報，還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位，這才是華為人可以多拿錢的硬道理。在華為的激勵總包中，人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1，勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來，這個比例還會繼續提高，通過縮小貨幣資本回報的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅持長期奮斗。大多數企業錯誤地認為，給錢越多，激勵效果就最好，實際上并非如此。薪酬數額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，才是激勵是否產生效果的關鍵。貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。華為非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內，由此才會讓激勵產生應有的效果。首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標很容易達成。其次，在考核中，華為堅持兌現A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結果是C。剛開始考核的時候很多人會問，為什么我干的這么好還是C呢？我說C是正常，A是超常。一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；另一方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須打起精神好好干。反觀其他企業，目標值定得低不說，考核得A 的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得很棒，而企業給自己兌現得太少，由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。總結下來，華為激勵模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑒，有利于企業把“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環做得更好。很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經了30年的持續奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實際上這只是一群普通人的腳踏實地。
