應(yīng)對(duì)危機(jī)，企業(yè)如何制定“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
應(yīng)對(duì)危機(jī)，企業(yè)如何制定“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？推薦大家閱讀以下文章，并思考如何調(diào)動(dòng)全體員工的力量，在這段時(shí)間切實(shí)地在企業(yè)中踐行"銷售最大化、費(fèi)用最小化"。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)其實(shí)非常簡(jiǎn)單。只需致力于如何擴(kuò)大銷售額，如何縮小費(fèi)用。利潤(rùn)就是銷售額與費(fèi)用的差額，利潤(rùn)不過(guò)是結(jié)果。因此，我們只要不斷思考如何“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一點(diǎn)就行了。所以，我們不可拘泥于常識(shí)和固定觀念，比如“材料費(fèi)”應(yīng)占“總產(chǎn)值”的百分之幾，“促銷費(fèi)”必須花多少，等等。為了實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化這個(gè)目標(biāo)，必須每天鉆研創(chuàng)新，堅(jiān)忍不拔，努力再努力，這是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的經(jīng)營(yíng)難題是“企業(yè)家必須看懂財(cái)務(wù)提供的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表”。我是技術(shù)人員出身，對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)制造非常熟悉，再加上對(duì)于自家產(chǎn)品的性能了如指掌，所以能夠向客戶講解和推銷。可對(duì)于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)，我既無(wú)經(jīng)驗(yàn)也無(wú)知識(shí)，完全是個(gè)門外漢。在聽(tīng)了公司財(cái)務(wù)人員的說(shuō)明后，我愈發(fā)云里霧里，覺(jué)得連看懂利潤(rùn)表都是一件難事。于是，我決定不把企業(yè)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜化。哪怕它原本就很復(fù)雜，我也要盡量以簡(jiǎn)單明了的方式去認(rèn)識(shí)和理解它。于是，我對(duì)財(cái)務(wù)人員說(shuō)：“所謂企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就是實(shí)現(xiàn)‘銷售最大化、費(fèi)用最小化’，而其差值便是賺取的利潤(rùn)。可以這么理解嗎？”“簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)的話，的確如此。”財(cái)務(wù)人員答道。“既然這樣，那就好辦了。我今后就朝著這個(gè)方向努力。”這正是我經(jīng)營(yíng)理念的原點(diǎn)，也是我堅(jiān)持至今的經(jīng)營(yíng)原則。在京瓷成立的首個(gè)財(cái)年，銷售額為2600萬(wàn)日元，稅前利潤(rùn)為300萬(wàn)日元。可見(jiàn)，在公司創(chuàng)立之初，稅前利潤(rùn)率就超過(guò)了10%。之后，稅前利潤(rùn)率就一路攀升，最高曾達(dá)到40%左右。之后業(yè)績(jī)稍顯低迷，在15% ~ 20%之間擺動(dòng)。但在公司成立至今的60年間，一直保持著不低于10%的稅前利潤(rùn)率。60年后，公司的合并結(jié)算銷售額超過(guò)7000億日元。在如此巨大的銷售額基數(shù)之下，還能使稅前利潤(rùn)率保持在10%以上的企業(yè)可謂鳳毛麟角。一般來(lái)說(shuō)，如果銷售額有幾千億日元，那么即便利潤(rùn)率的百分點(diǎn)在個(gè)位數(shù)徘徊，其業(yè)績(jī)也已經(jīng)相當(dāng)可觀了。京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由于“追求銷售額的最大化和費(fèi)用支出的最小化”。我起初對(duì)財(cái)務(wù)一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，可這么做反而帶來(lái)了好的結(jié)果。公司首個(gè)財(cái)年的稅前利潤(rùn)率就超過(guò)了10%。之后，我一直堅(jiān)持貫徹這樣的方針，因此實(shí)現(xiàn)了持續(xù)性的高收益。在堅(jiān)持貫徹“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)方針的過(guò)程中，數(shù)年之后，“單位時(shí)間核算制度”（“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)管理體系）開(kāi)始在我腦中萌芽。銷售額減去包括材料費(fèi)在內(nèi)的諸項(xiàng)費(fèi)用，其余額便是附加價(jià)值。把附加價(jià)值除以包括加班在內(nèi)的員工總勞動(dòng)時(shí)間，便能求得員工平均每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值。在京瓷，我們把它稱為“單位時(shí)間效益”。“創(chuàng)造能夠量化的單位時(shí)間效益”便是阿米巴經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)原理。把全體員工的平均工資除以他們的勞動(dòng)時(shí)間，便能求得他們每小時(shí)的平均工資。假設(shè)每小時(shí)的平均工資為1000日元，就要考察在時(shí)薪1000日元的情況下，員工創(chuàng)造了多少附加價(jià)值。換言之，企業(yè)家必須審視員工在單位時(shí)間內(nèi)的工資和其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。附加價(jià)值越高，說(shuō)明員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)越大。倘若一名員工得到的工資和其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值持平，則等于是“正負(fù)歸零”，說(shuō)明該員工沒(méi)有發(fā)揮作用。企業(yè)不僅要為社會(huì)負(fù)責(zé)，還要為投資者負(fù)責(zé)。因此既要為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，也要給予股東相應(yīng)的分紅。員工創(chuàng)造的效益必須遠(yuǎn)高于企業(yè)支付的人力成本。而阿米巴經(jīng)營(yíng)則通過(guò)計(jì)算“員工每小時(shí)所創(chuàng)造的附加價(jià)值”來(lái)量化效益。在京瓷，員工不會(huì)說(shuō)“我在自己的崗位上創(chuàng)造了這么多財(cái)富”，而會(huì)說(shuō)“我在自己的崗位上平均每小時(shí)創(chuàng)造了這么多附加價(jià)值”。這個(gè)概念在后來(lái)成了一個(gè)專有名詞——單位時(shí)間效益，它成了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的基礎(chǔ)。
03
不拘泥于所謂的“常識(shí)”，
以高收益為目標(biāo)
在京瓷剛成立不久，我看到報(bào)紙上刊登著大企業(yè)的結(jié)算書(shū)，于是在心中萌生了這樣的想法：當(dāng)時(shí)的客戶幾乎都是制造電器、機(jī)械類產(chǎn)品的大企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)它們的利潤(rùn)率基本都在3%~4%，雖然各家之間存在若干差異，但整體利潤(rùn)幅度大致相同。而當(dāng)時(shí)京瓷的稅前利潤(rùn)率高達(dá)20%~25%，這讓我切身感受到“常識(shí)”的可怕。大多數(shù)企業(yè)家并不具備像我這種追求“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)理念，而是基于先入為主的觀念和所謂的“常識(shí)”——“業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)的利潤(rùn)率都在3%~4%，和我們公司差不多，所以我們還算不錯(cuò)”。換言之，許多企業(yè)家拘泥于這樣的常識(shí)——“這個(gè)世界，這個(gè)行業(yè)，保持這樣的利潤(rùn)率就可以了”。如果以這種觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)，最多只能獲得行業(yè)內(nèi)的平均利潤(rùn)。在我看來(lái)，大部分企業(yè)之所以無(wú)法另辟蹊徑、靈光閃現(xiàn)地飛躍發(fā)展，正是由于企業(yè)家只知道在所謂“常識(shí)”范圍內(nèi)開(kāi)展事業(yè)。有一個(gè)實(shí)例能夠證明我的觀點(diǎn)。我們知道，除去那些從事高附加值業(yè)務(wù)的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，同一行業(yè)的各企業(yè)之間“材料費(fèi)與銷售額的比率”往往大同小異，之所以會(huì)出現(xiàn)高達(dá)數(shù)個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率差額，原因往往出在銷售費(fèi)用和一般管理費(fèi)用上。有的公司的銷售費(fèi)用和一般管理費(fèi)用較高，占銷售額的18%；有的公司則極力縮減這部分費(fèi)用支出，把其比率控制在12%~13%。這導(dǎo)致了各企業(yè)之間稅前利潤(rùn)率的差別。我在看了其他公司的結(jié)算公告后，立即發(fā)現(xiàn)了這個(gè)本質(zhì)性的問(wèn)題。由于同一行業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)往往使用類似的原材料，因此制造成本也相近。除了擁有低價(jià)采購(gòu)渠道的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的原材料購(gòu)入價(jià)格往往與市場(chǎng)牌價(jià)相差不大。與之相對(duì)，廣告費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用則彈性較大，根據(jù)使用方式的不同，會(huì)出現(xiàn)兩到三個(gè)百分點(diǎn)的差額。因此，我首先把“如何控制銷售費(fèi)用”視為提高利潤(rùn)率的關(guān)鍵。此外，我還在“控制管理費(fèi)用”上下功夫。當(dāng)時(shí)的京瓷規(guī)模尚小，作為擔(dān)任技術(shù)部門專務(wù)的干部，還得早起打掃會(huì)客室，有時(shí)甚至還打掃廁所。如果雇用保潔人員干這些活兒，則會(huì)增加企業(yè)的費(fèi)用。在創(chuàng)業(yè)初期，我通過(guò)這種讓員工“一人身兼數(shù)職，互相分工配合”的方式，節(jié)省了不少管理費(fèi)用。如上所述，當(dāng)時(shí)的京瓷為了徹底削減銷售費(fèi)用及一般管理費(fèi)用，可謂付出了所有努力。
03
為了實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用最小化”，
需要細(xì)分經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目
要想實(shí)現(xiàn)“銷售最大化”，只有努力爭(zhēng)取顧客的惠顧，拼命進(jìn)行有效的推銷，沒(méi)有安逸的捷徑可走。由于京瓷初期的主打產(chǎn)品是各種工業(yè)用部件，因此既無(wú)法像大眾消費(fèi)品那樣通過(guò)成功的市場(chǎng)預(yù)判而一炮打響，也無(wú)法通過(guò)廣告宣傳來(lái)立竿見(jiàn)影地提高銷售業(yè)績(jī)。唯一的辦法是不辭辛勞地四處拜訪客戶，耐心地推銷我們的陶瓷產(chǎn)品。換言之，實(shí)現(xiàn)“銷售最大化”的唯一途徑是“努力跑業(yè)務(wù)”。與之相對(duì)，“費(fèi)用最小化”則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的樂(lè)趣所在。其實(shí)現(xiàn)方法可謂多種多樣，利潤(rùn)率也會(huì)隨之發(fā)生變化。為了實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用最小化”，我努力做過(guò)各種嘗試。其中，“細(xì)分經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目”是一種行之有效的方法。對(duì)于利潤(rùn)表中經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目的明細(xì)，我的要求甚至超過(guò)了公司財(cái)務(wù)部門。京瓷的制陶工序流程是：原料部門把調(diào)配好的原料交給成型部門；成型部門把原料加工成陶坯后，交給燒制部門；燒制部門把成型的陶坯放入爐中燒制，之后再交給下一個(gè)部門……如果想計(jì)算在這一系列流程中所產(chǎn)生的諸項(xiàng)成本，比如電費(fèi)和燃?xì)赓M(fèi)，就必須做到“細(xì)分項(xiàng)目”。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)報(bào)表上只會(huì)記錄工廠整體產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用。至于哪些是原料部門花費(fèi)的，哪些是成型部門花費(fèi)的，哪些是燒制部門花費(fèi)的，哪些是質(zhì)檢工序中產(chǎn)生的，就不得而知了。由于燒制陶瓷的高溫爐是電爐，因此肯定是“用電大戶”，但如果經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目不夠詳細(xì)，那么就無(wú)法掌握諸如“燒制過(guò)程中產(chǎn)生了多少電費(fèi)”之類的重要數(shù)據(jù)。要削減什么費(fèi)用？在哪個(gè)環(huán)節(jié)削減？削減多少？如果無(wú)法搞清這些細(xì)節(jié)，那么一切只能淪為空談。僅僅呼吁員工“要節(jié)約水電費(fèi)”并無(wú)效果，因?yàn)閱T工完全不知道具體該怎么做。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我不惜投入一定的前期費(fèi)用，在原料、成型和燒制等各部門都安裝了電表。這樣一來(lái)，我就一目了然地掌握了“每個(gè)部門各用了多少電費(fèi)”。于是就能實(shí)現(xiàn)行之有效且具有針對(duì)性的成本控制: “你們部門一直把燒制陶瓷的高溫爐開(kāi)著不關(guān)，所以這個(gè)月的電費(fèi)比上個(gè)月多了不少。你們要嚴(yán)加管理，注意節(jié)能。”在不少企業(yè)，都能看到這樣的情景——到了午休時(shí)間，社長(zhǎng)在工廠內(nèi)來(lái)回轉(zhuǎn)悠，關(guān)掉辦公室和廁所里開(kāi)著的燈。這樣的舉措或許能夠培養(yǎng)員工的節(jié)約意識(shí)，但如果真想有效節(jié)約成本，就不要只是一味地在公司里來(lái)回關(guān)開(kāi)關(guān)，而必須準(zhǔn)確把握“各部門所浪費(fèi)的電力”，擺出具體的事實(shí)數(shù)據(jù)，從而對(duì)員工進(jìn)行有效的批評(píng)指正。電費(fèi)也好，燃?xì)赓M(fèi)也好，企業(yè)家不要只是茫然地看著項(xiàng)目上的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該在明確把握浪費(fèi)源頭的前提下親赴現(xiàn)場(chǎng)，向相關(guān)負(fù)責(zé)人指明問(wèn)題，從而達(dá)到節(jié)約用電和節(jié)約用氣的目的。我經(jīng)常一邊查看寫(xiě)有各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)明細(xì)的核算表，一邊在工廠巡視，從而向員工指出問(wèn)題的根源。總而言之，企業(yè)家要想有效地削減經(jīng)費(fèi)，就必須在號(hào)召員工節(jié)約成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目的高度明細(xì)化，從而使基層員工和“問(wèn)題當(dāng)事人”也能清楚認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的根源。換言之，制作“事無(wú)巨細(xì)、一目了然”的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目表，便是實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用最小化”的秘訣，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵之一。
