導讀：現在招人難，留人難，培養人難的問題基本上大部分企業都碰到過，如何引進，保留和發展人才，實現人才為公司長期發展服務，是每個企業不斷關注的話題。
經常碰到老板說“年輕人不好招，人才留不住”這樣的話語，特別是一些制造業企業，國鼎股權在去企業進行調研時，企業多少都會存在一定的人員流失問題。
股權激勵作為一種長期激勵機制，是公司價值分配體系的重要組成部分，對保持人員穩定，促進企業長遠發展，起到一定的作用。本文跟大家分享下做股權激勵時如何確定激勵對象？
激勵對象問題包括兩方面的內容，一個是“激勵誰”（即激勵對象的范圍）；另一個是“憑什么”（即激勵對象的確定依據）。
關于“激勵誰”的問題，根據國鼎股權激勵咨詢項目的經驗，在進企業調研時，企業老板心中已經有了一個大致激勵對象名單，我們要做的就是設計一套科學合理的甑選標準，讓符合這個標準的人員成為激勵對象。當然也有一些項目方對公司激勵對象沒有概念，這就需要我們來確定公司激勵對象范圍了。
對上市公司而言，激勵對象范圍的確定，要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》等相關法規的規定予以確定，其中《上市公司實施股權激勵管理辦法》第八條規定：激勵對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，但不應當包括獨立董事和監事。外籍員工任職上市公司董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業務人員的，可以成為激勵對象。
可以看出證監會對于激勵對象的界定維度為：與企業未來業績密切相關的員工，導向公司未來業績發展。因此也可以理解激勵對象為啥不包括獨立董事和監事了。
對于非上市公司股權激勵對象范圍其實是沒有一個參考標準的，法律對非公眾公司激勵對象的選擇留有很大余地，公司在確定激勵對象方面有相當大的靈活空間。我們在做股權激勵時在定人時倡導如下理念：
獎勵歷史貢獻者。任正非說過“不尊重英雄，就不會英雄輩出”，這些歷史功臣為公司做出了歷史貢獻，公司發展到現在正是基于他們的貢獻為基礎。因此在確定激勵對象時，我們會參考員工在公司的服務年限，導向服務年限久的員工能更多持有公司股權。
激勵現在奮斗者。一個企業就是一個小社會，什么類型的人都有，但要有“鼓勵雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”的精神，對于在公司貢獻大，創造價值更多的人理應受到激勵，因此在確定激勵對象時，我們會參考員工在公司的業績貢獻，績效考核，綜合評價等因素，多方面反映員工的價值貢獻。
預留未來的優秀者。公司未來進一步發展壯大，光靠現有團隊在精力、智慧、資源等方面都會有較明顯的天花板，因此需要不斷引進更多優秀的人才，注入新鮮血液。因此在確定激勵對象時都會預留一部分股權給未來的優秀人才。
因此從公司的高管到普通員工都可以納入股權激勵的范圍。激勵對象可以包括：公司管理層，核心業務骨干，核心技術骨干，優秀員工，核心外部人員等。
激勵對象的確定是有標準，有其科學合理性的，不然員工會質疑激勵方案的公平性，因此在確定激勵對象之前需要先定標準。
我們倡導激勵對象不是面向所有人，但所有人都有機會，我們把甄選激勵對象的標準公布出來，符合標準的人員就可以成為激勵對象，對于暫時不符合的，讓他有一個努力的方向。具體標準主要包含如下幾個方面：
崗位價值評估：在一個企業，職位越高，相對責任越大，對其的能力要求也越高。用職位高低進行篩選是一個有效的方法。通常主要對員工所在崗位的責任大小、知識技能、辛苦程度、工作環境等多個維度進行考量。
職級體系評估：職級體系是一個組織內部的層級分布，分類方式有縱向和橫向劃分。縱向就是區分職級高低，如高層、中層、基層，管理水平較高的企業集團，一般都設置數字式的職級體系。
橫向又可以分為管理序列、專業序列、操作序列。管理序列對應不同的職務層次，例如總裁、副總裁、總經理、副總經理、總監、副總監等。專業序列對應不同的業務條線，例如戰略、研發、設計、生產、財務、供應鏈、銷售等。專業序列也有相應的職務層次，如首席專家、專家、資深主管、高級主管、主管等。
服務年限評估：對企業的員工來說，工齡越長，意味著其服務企業的時間越長，其對公司的付出也就越大，為了吸引和留住對企業忠心的員工，就可以采用股權激勵的方式進一步提高其工作積極性和對公司的忠誠。
績效考核評估：在績效管理過程中，KPI當屬被應用的最為普遍的工具之一，它已經成為許多企業最重要的管理手段。然而在我們咨詢的客戶中，有很多企業存在績效考核缺失，考核制度有待優化完善的情況，因此在實施股權激勵時，績效考核制度的健全和完善，對我們選拔激勵對象作用很大。績效考核是員工股權激勵與績效考核結合，只有這樣，股權激勵才能夠真正在員工當中產生共鳴，才能真正激發有潛力、有實力的員工脫穎而出。
綜合評估：上面崗位價值，職級體系都是客觀標準，績效存在一定的主觀標準，而綜合評價則是完全主觀，客觀標準強調公平，主觀和客觀相結合，更能綜合反應員工的價值。
