導(dǎo)讀：現(xiàn)在招人難，留人難，培養(yǎng)人難的問題基本上大部分企業(yè)都碰到過，如何引進，保留和發(fā)展人才，實現(xiàn)人才為公司長期發(fā)展服務(wù)，是每個企業(yè)不斷關(guān)注的話題。
經(jīng)常碰到老板說“年輕人不好招，人才留不住”這樣的話語，特別是一些制造業(yè)企業(yè)，國鼎股權(quán)在去企業(yè)進行調(diào)研時，企業(yè)多少都會存在一定的人員流失問題。
股權(quán)激勵作為一種長期激勵機制，是公司價值分配體系的重要組成部分，對保持人員穩(wěn)定，促進企業(yè)長遠發(fā)展，起到一定的作用。本文跟大家分享下做股權(quán)激勵時如何確定激勵對象？
激勵對象問題包括兩方面的內(nèi)容，一個是“激勵誰”（即激勵對象的范圍）；另一個是“憑什么”（即激勵對象的確定依據(jù)）。
關(guān)于“激勵誰”的問題，根據(jù)國鼎股權(quán)激勵咨詢項目的經(jīng)驗，在進企業(yè)調(diào)研時，企業(yè)老板心中已經(jīng)有了一個大致激勵對象名單，我們要做的就是設(shè)計一套科學合理的甑選標準，讓符合這個標準的人員成為激勵對象。當然也有一些項目方對公司激勵對象沒有概念，這就需要我們來確定公司激勵對象范圍了。
對上市公司而言，激勵對象范圍的確定，要依照《上市公司實施股權(quán)激勵管理辦法》等相關(guān)法規(guī)的規(guī)定予以確定，其中《上市公司實施股權(quán)激勵管理辦法》第八條規(guī)定：激勵對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員，以及公司認為應(yīng)當激勵的對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工，但不應(yīng)當包括獨立董事和監(jiān)事。外籍員工任職上市公司董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員的，可以成為激勵對象。
可以看出證監(jiān)會對于激勵對象的界定維度為：與企業(yè)未來業(yè)績密切相關(guān)的員工，導(dǎo)向公司未來業(yè)績發(fā)展。因此也可以理解激勵對象為啥不包括獨立董事和監(jiān)事了。
對于非上市公司股權(quán)激勵對象范圍其實是沒有一個參考標準的，法律對非公眾公司激勵對象的選擇留有很大余地，公司在確定激勵對象方面有相當大的靈活空間。我們在做股權(quán)激勵時在定人時倡導(dǎo)如下理念：
獎勵歷史貢獻者。任正非說過“不尊重英雄，就不會英雄輩出”，這些歷史功臣為公司做出了歷史貢獻，公司發(fā)展到現(xiàn)在正是基于他們的貢獻為基礎(chǔ)。因此在確定激勵對象時，我們會參考員工在公司的服務(wù)年限，導(dǎo)向服務(wù)年限久的員工能更多持有公司股權(quán)。
激勵現(xiàn)在奮斗者。一個企業(yè)就是一個小社會，什么類型的人都有，但要有“鼓勵雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”的精神，對于在公司貢獻大，創(chuàng)造價值更多的人理應(yīng)受到激勵，因此在確定激勵對象時，我們會參考員工在公司的業(yè)績貢獻，績效考核，綜合評價等因素，多方面反映員工的價值貢獻。
預(yù)留未來的優(yōu)秀者。公司未來進一步發(fā)展壯大，光靠現(xiàn)有團隊在精力、智慧、資源等方面都會有較明顯的天花板，因此需要不斷引進更多優(yōu)秀的人才，注入新鮮血液。因此在確定激勵對象時都會預(yù)留一部分股權(quán)給未來的優(yōu)秀人才。
因此從公司的高管到普通員工都可以納入股權(quán)激勵的范圍。激勵對象可以包括：公司管理層，核心業(yè)務(wù)骨干，核心技術(shù)骨干，優(yōu)秀員工，核心外部人員等。
激勵對象的確定是有標準，有其科學合理性的，不然員工會質(zhì)疑激勵方案的公平性，因此在確定激勵對象之前需要先定標準。
我們倡導(dǎo)激勵對象不是面向所有人，但所有人都有機會，我們把甄選激勵對象的標準公布出來，符合標準的人員就可以成為激勵對象，對于暫時不符合的，讓他有一個努力的方向。具體標準主要包含如下幾個方面：
崗位價值評估：在一個企業(yè)，職位越高，相對責任越大，對其的能力要求也越高。用職位高低進行篩選是一個有效的方法。通常主要對員工所在崗位的責任大小、知識技能、辛苦程度、工作環(huán)境等多個維度進行考量。
職級體系評估：職級體系是一個組織內(nèi)部的層級分布，分類方式有縱向和橫向劃分。縱向就是區(qū)分職級高低，如高層、中層、基層，管理水平較高的企業(yè)集團，一般都設(shè)置數(shù)字式的職級體系。
橫向又可以分為管理序列、專業(yè)序列、操作序列。管理序列對應(yīng)不同的職務(wù)層次，例如總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、副總監(jiān)等。專業(yè)序列對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)條線，例如戰(zhàn)略、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)鏈、銷售等。專業(yè)序列也有相應(yīng)的職務(wù)層次，如首席專家、專家、資深主管、高級主管、主管等。
服務(wù)年限評估：對企業(yè)的員工來說，工齡越長，意味著其服務(wù)企業(yè)的時間越長，其對公司的付出也就越大，為了吸引和留住對企業(yè)忠心的員工，就可以采用股權(quán)激勵的方式進一步提高其工作積極性和對公司的忠誠。
績效考核評估：在績效管理過程中，KPI當屬被應(yīng)用的最為普遍的工具之一，它已經(jīng)成為許多企業(yè)最重要的管理手段。然而在我們咨詢的客戶中，有很多企業(yè)存在績效考核缺失，考核制度有待優(yōu)化完善的情況，因此在實施股權(quán)激勵時，績效考核制度的健全和完善，對我們選拔激勵對象作用很大。績效考核是員工股權(quán)激勵與績效考核結(jié)合，只有這樣，股權(quán)激勵才能夠真正在員工當中產(chǎn)生共鳴，才能真正激發(fā)有潛力、有實力的員工脫穎而出。
綜合評估：上面崗位價值，職級體系都是客觀標準，績效存在一定的主觀標準，而綜合評價則是完全主觀，客觀標準強調(diào)公平，主觀和客觀相結(jié)合，更能綜合反應(yīng)員工的價值。
