1987年，任正非在深圳創(chuàng)立華為公司。經(jīng)過(guò)30年發(fā)展，到2020年華為銷(xiāo)售收入約為8914億元，員工人數(shù)超過(guò)19萬(wàn)。1998年，中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”——《華為基本法》正式實(shí)施。

《華為基本法》凝結(jié)了華為的企業(yè)管理哲學(xué)，它是對(duì)過(guò)去的全方位反思，是對(duì)未來(lái)的超前探索，是一種大膽的創(chuàng)新，是一份莊重的契約，是對(duì)華為人的一種導(dǎo)引。本文摘錄了的部分章節(jié)，以及任正非在公司經(jīng)營(yíng)中的一些觀點(diǎn)，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)非常具有借鑒意義。

1.經(jīng)營(yíng)模式

2.資源配置

堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源。要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源，去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。

3.廣泛開(kāi)放合作

顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著產(chǎn)品方向。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遵循，在自主開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。在選擇研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒(méi)有走過(guò)的路。要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序，確保開(kāi)發(fā)過(guò)程的成功。按銷(xiāo)售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。

4.“鐵三角”營(yíng)銷(xiāo)模式

市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心目標(biāo)。不滿足于總體銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售份額更為重要。品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。

華為構(gòu)建起“鐵三角”營(yíng)銷(xiāo)模式。這個(gè)“鐵三角”是由圍繞著客戶的三個(gè)人——客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理所構(gòu)成的。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)維持客戶關(guān)系，解決方案經(jīng)理負(fù)責(zé)談技術(shù)，交付經(jīng)理負(fù)責(zé)交付。

5.聚焦主航道

一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通。合同信息包括從合同生成到交付回款，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊。流程要支持主航道主干體系，這個(gè)系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過(guò)來(lái)，怎么可能會(huì)打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。

6.“端到端”的管理體系

“端到端”的流程化管理體系，即從客戶需求端來(lái)，到客戶需求端去。要想走好這條路，首先要知道，客戶要什么，客戶有什么需求。比如，客戶想要一部好手機(jī)，但他不是專(zhuān)業(yè)人士，在體驗(yàn)之前他不知道一部好手機(jī)需要哪些要素。所以，理解客戶，要從了解他的挑戰(zhàn)和壓力開(kāi)始。

7.逐步簡(jiǎn)化多余流程

不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來(lái)的復(fù)雜性，要逐步簡(jiǎn)化。回顧過(guò)去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒(méi)有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過(guò)三個(gè)月，如果沒(méi)有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒(méi)有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進(jìn)步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點(diǎn)。

8.跨部門(mén)的項(xiàng)目管理模式

華為公司之前也是采用職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系。由于沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較長(zhǎng)，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀。

1999年，華為公司建立了許多跨部門(mén)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT）、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）等。其中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是最典型的，團(tuán)隊(duì)成員分為核心組和外圍組，分別來(lái)自于市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購(gòu)、技術(shù)服務(wù)等部門(mén)，他們?cè)贚PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）下達(dá)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)。

9.事業(yè)部管理方針

事業(yè)部是利潤(rùn)中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤(rùn)責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。

對(duì)事業(yè)部的考核指標(biāo)主要為銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和管理利潤(rùn)。

考核銷(xiāo)售指標(biāo)的目的是鼓勵(lì)事業(yè)部擴(kuò)張；考核管理利潤(rùn)的目的是兼顧擴(kuò)張、效益和資產(chǎn)責(zé)任。公司將按照對(duì)各事業(yè)部的不同發(fā)展要求，通過(guò)調(diào)節(jié)與事業(yè)部銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和管理利潤(rùn)各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，影響事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)行為。事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。

10.以客戶為中心

管理，意味著對(duì)人的整合能力。華為總結(jié)了它的內(nèi)部運(yùn)作模型。其中，理念是永遠(yuǎn)以客戶為中心。在很多公司，都存在好多中心——上級(jí)、股東、員工等等，各自是一個(gè)中心。這么多的中心，相互消耗、相互絞殺，最終難以形成合力。

任正非任何時(shí)候出差，能不帶隨行人員就不帶，往往是單槍匹馬一個(gè)人。他不讓人以他為中心，不要求有人鞍前馬后地伺候他，而是要求全體干部都能夠眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著自己。

11.危機(jī)管理

高技術(shù)的刷新周期越來(lái)越短，所有高科技企業(yè)的前進(jìn)路程充滿了危機(jī)。當(dāng)公司處于危機(jī)點(diǎn)時(shí)，既面臨危機(jī)又面臨機(jī)遇。危機(jī)管理的目標(biāo)就是變危險(xiǎn)為機(jī)遇，使企業(yè)越過(guò)陷阱進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段。

公司應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，以敏感地預(yù)測(cè)和感知由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細(xì)微但重大的變化；處理公司不測(cè)事件和產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。