◆向策劃提案型委托生產模式的轉變是企業形態進化的證明
你敘述讓我不禁回想京瓷的成長歷程。
我最初是在研發出了精密陶瓷材料之后，以此技術為基礎創建了京瓷公司。
但是，由于當時這屬于一種全新的材料，我們也不清楚究竟適合于生產什么樣的產品。
于是，我就去向各大電子產品企業直接探詢：“我們成功研制了這種具有絕緣性能的新材料，能不能在你們研制的電子產品相關的絕緣零部件上得以應用？”
然后我們從這些廠家的研發部門的人員那里得到反饋：“我們正準備研制某種真空電子管，你們是否能夠利用你們研發的這種絕緣材料，制造出特定形狀的部件？”
當時雖然我也沒有任何把握，但是仍然一口答應了下來：“明白了，沒問題！”然后極盡一切所能地投入試制工作，直至獲得最終的成功。
這一段經歷與你父親曾經做過的事情其實完全屬于一種情況。區別僅僅在于你父親用的是鈦這種材料，而我用的是陶瓷材料。
我們在制造產品時，從產品用途到規格，完全都由給我們下訂單的客戶來決定，我們只需要從他們手中接過圖紙，按照圖紙進行生產并交貨即可。
不過這種方式也導致我們無法進行自主生產和銷售。于是我也和你一樣，逐漸開始籌劃著要生產自己的產品。
在大規模集成電路還沒有出現、晶體管才剛剛問世之時，我拿著圖紙四處向客戶提交自己的方案，勸說他們：
“我們按照特定形狀制造的絕緣材料部件不是正好適用于容納你們公司生產的晶體管嗎？”
結果這個提案大受歡迎，被我們的客戶一一采納。
京瓷就是像這樣通過推銷自主進行的策劃和設計，促進了自身形態的進化。
◆OEM承包廠商容易陷入的歧途——過于輕率地拓展自主品牌
京瓷最早只有松下電子工業一家客戶。我們公司當然只為松下生產陶瓷絕緣材料部件。
但是對于松下而言，它的供應商里既有生產收音機成型部件的廠家，也有專門做金屬鈑金業務、制作金屬部件的廠家，甚至還有利用車床進行金屬加工的廠家。
松下這個大型家電制造企業的周邊，充斥著不同行業的承包供應商，并且這些供應商還共同組織了“松下共榮會”。
我相信現在的各大企業也都組織了同樣的團體。
由于這個組織的會員都是由從松下獲取訂單的企業家組成，因此我一開始還想當然地以為，大家都必然會對松下感恩戴德。
可是，等我去出席他們的會議時才驚奇地發現，哪有什么感激之情，與會的大多數成員都是一肚子針對松下的怨氣。
一位我父親輩的大叔毫無顧忌地沖我說道：“你還太年輕，才剛開始與松下打交道。松下就會想方設法向我們壓價，一點良心都沒有，逼得有的公司甚至因此而被迫倒閉。”
在這樣的氛圍中，有頭腦的經營者都會意識到，“永遠只做承包商的話就絕不會有任何出路，正是因為沒有自主產品，那些供應商才會陷入現在的這種悲慘境地。所以必須有自己的自主產品”。
由于平日里已經能夠親身感受到作為大企業承包商的悲哀，因此，要讓自己的公司從作為承包商的零部件廠家轉型成為成品廠家的想法是再自然不過了。
你現在想要擺脫毛利稀薄的承包商角色，將自主品牌產品從現在的5%提升到30%，但是與此同時，由于顧忌到如果自主品牌產品的生產量過大，就有可能在市場上與你的上家委托廠商產生競爭，因此又打算把自主品牌產品的生產份額控制在30%的水平。
不過你要考慮到，自主品牌產品的生產份額一旦達到了30%，就必然同樣也會與你現在的委托廠商之間在市場上發生競爭關系。
因此在現階段，我認為你最好還是放棄這個計劃。
如果想要銷售自主品牌產品，就必然需要在策劃、設計及宣傳、營銷、在庫管理等方面投入大筆的資金。
由于自主品牌產品的生產份額不管是30%、50%還是100%，都同樣需要花費大筆資金，因此你打算要把自主品牌產品的生產設定在30%的念頭在收益成本核算上并不劃算。
真要做的話，就不如干脆設定在100%的水準。
然而，這種做法就使得企業需要承擔額外的庫存積壓風險，廣告宣傳成本，同時還得架設自身的營銷流通渠道，這些都無疑讓企業承載起前所未有的風險。
因此，自主品牌產品對于承包供應商而言，有如是惡魔般的誘惑，絕對不可輕易地被其所迷惑。
◆轉換思想，發掘能夠驚人地削減成本的方法
那么，是否就該因此而永遠甘愿做利潤微小的承包商角色呢？
答案當然是不。
如你所說，作為承包商，不管在產品設計和構思方面花費多大的努力，一般說來也很難反映到產品的成交價格上。
雖然你提出，承包商不管是否有向委托方提交方案，都無助于改變代工產品的低廉價格，但是與那些沒有提交方案的承包商相比，你的公司獲得訂單的概率顯然要更高一些。
因此你們公司應當繼續維持提案服務。然而問題是，究竟應該怎樣才能提高企業的現有收益率。
如果無法在產品的賣價上做文章的話，那么作為生產廠家，為了提高企業收益率，就只有通過提高生產效率、推進生產合理化來達到目標了。
或許你聽到這里會產生疑惑，你們公司已經把生產效率發揮到了極致，不知道該如何才能進一步地推進生產合理化。
松下幸之助先生當年還在執掌公司的時候，曾經有過這么一個故事。
當時，由于電視機的價格不斷下滑，因此生產廠家必須生產出更加便宜的顯像管。
于是松下公司內部的技術人員就被召集到了一起，共同探討如何將顯像管的生產成本再減少10%。
恰好路過的幸之助先生默默地傾聽著眾人的討論。然而眾人滔滔不絕的議論沒完沒了，一直無法得出任何結論。
時間一分一秒地過去，準備要離場的幸之助先生最后只留下了一句話：“如果大家沒辦法將成本降低10%的話，那就想辦法把成本降低30%好了。”
由于眾人都是想著要如何才能把成本降低10%，因此，雖然經過了長時間的討論也無法達成共識。
然而當要求他們想辦法降低30%的生產成本時，這就不得不從根本上對于現有的設計、原料以及工程等各個方面進行改進。
也就是說，幸之助先生想要告訴大家的是，思考問題時，不能讓自己陷入“慣性思維”。
◆充滿自信地專注于承包業務
剛才我已經說過，京瓷在創建之初，也曾經做過松下電子工業的承包商。因此每當接受松下訂單時，都會遭到來自松下的壓價。
最初，我也認為無法降低產品的價格，于是想盡各種辦法尋求解決出路。
但是有一天，我突然改變了自己的思維方式，開始意識到，“作為承包商，無論如何終究還是無法回避委托方的壓價要求，與其如此，不如讓低價同樣能夠給企業帶來利潤，那就不用再害怕什么低價了”。
于是我全面展開了各種各樣的創新和改進，努力提高企業的生產效率。
換言之，不要一味地想著如何擺脫承包商的角色，而是要勇于面對并戰勝眼前的問題。
最終，我們雖然是一家大企業底下的零部件承包商，但是我們仍然通過生產與以前相同的產品而確保了充足的利潤率。
這也說明了，即便是承包商，如果能夠從根本上改變在產品制造方面的思維慣性，也一定能創造出足夠的利潤。
像這樣，作為承包商所得到的錘煉為后來京瓷開拓美國市場作出了重要的貢獻。
所以，你完全沒有必要因為自己只是一家承包商而感到羞恥。
以前曾經有新聞記者向我提問：“京瓷說起來是電子公司，但事實上難道不就是一家承包商嗎？”
對此我堂堂正正地回答道：“對，我們就是承包商。”
但是為了讓手下的員工能夠對我們所從事的事業產生自豪感，我對他們說：
“我們是家掌握有先進技術的承包商，從根本上支撐著日本的電子工業。同樣也正是我們京瓷，支撐著世界半導體產業的基盤！”
你剛才說如果不生產自主品牌產品的話，將無法提升企業員工的凝聚力。這種想法是錯誤的。
即便沒有自主品牌，如果能夠生產出在質量和價格上都首屈一指的產品，這就已經足以讓員工們對自己從事的工作產生自豪感了。
◆每天都要與技術人員一道進行反復研討
有這么一家生產影像設備、以OEM生產為主體的企業，即便在經濟不景氣的時候，依然能夠從世界各地源源不斷地獲得訂單。
那些世界知名家電廠商都在向這家企業發包進行委托生產。
之所以如此，是因為這家企業擁有極高的生產效率，在產品價格方面一般企業完全無法與其競爭。
雖然它的同行們都非常懊惱，但是訂單確實只涌向這家企業。
雖然只進行OEM生產，但是這家企業依然獲利頗豐。它基本上不用花費任何廣告推廣費用。
由于吸引到了世界各地廠商的訂單，該企業依然實現了生產數量的増加和利潤的上升。目前這家企業的股票已上市，股價也一路飆升。
你的公司已經在進行策劃提案型的委托生產活動，這一點做得非常不錯。
希望你們能夠在此之上，將產品生產流程從頭開始進行改進，實現數倍于現有水平的生產效率。
通過轉變思想，完全有可能讓企業的生產效率發生飛躍性的進步。
只要與技術人員一道，每日深入現場，將現有的生產效率提高五倍乃至十倍，那么就算是OEM企業也同樣能夠實現高收益。
