我認為，為了讓事業具備可持續性，為了保證員工長期穩定的就業，還是應該在公司內部建立能夠孕育附加值的制造工場，應該鼓勵通過流汗去制造產品。
——稻盛和夫
在單位時間核算制度中，大家往往把目光盯在反映核算狀況的指標——“單位時間附加值”上。但并非只要“單位時間附加值”高了，經營就順暢，就萬事大吉了。
例如，看某個制造阿米巴的核算表，雖然“單位時間附加值”提升了，但從某月起，用結算銷售額(即附加價值)除以總生產，即結算銷售額比率卻大幅走低。
這是因為制造阿米巴經常將大部分工序外發給別的公司，外發部分的外發加工費增加，結算銷售額相應減少。而員工的勞動時間更是大幅度減少，結果導致“單位時間附加值”增加。
在這種情況下，如果只看“單位時間附加值”，會覺得這是一個優秀的阿米巴，但實際的經營狀況卻并非如此。即使“單位時間附加值”好看，但代表附加價值的結算銷售額的絕對額卻減少了，就說明該阿米巴對公司的貢獻降低了。結算銷售額對總生產的比率低，就意味著該事業創造附加值的能力弱，確保員工就業的能力也不高。
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因此，從確保員工長期就業的角度思考，不僅要提高“單位時間附加值”，還必須提高“結算銷售額比率”。領導人必須將此銘記于心。不單是看著“單位時間附加值”來經營事業，而且還要從結算銷售額比率等多個角度出發，正確分析自己部門的經營狀況。
我在創業后不久曾經考慮過，由很少的智商很高的聰明人來組織一家公司，利用這些人的智慧和技術開發產品，生產則委托給別的公司，然后銷售，這樣就可以賺大錢。事實上也存在著按這種想法組建的公司。名義上是生產廠家，卻只專注于技術開發和產品開發，只做設計和銷售，制造則采用電子機器代工企業方式委托給外發企業。
然而，這種做法雖然能取得一時的成功，但因為不能積蓄作為制造業命根的產品制作的核心技術，所以經常會出現質量等方面的問題，很難取得長期持續的成功。我認為，為了讓事業具備可持續性，為了保證員工長期穩定的就業，還是應該在公司內部建立能夠孕育附加值的制造工場，應該鼓勵通過流汗去制造產品。
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在阿米巴經營中，雖然可以通過增加外發，減少本部門的員工，提高“單位時間附加值”，但這么做無法讓事業持續發展。經營企業應該有長期的觀點，就制造業而言，就是要在自己公司內部積蓄重要的技術，通過不間斷的鉆研創新來提升附加價值。
在制造業的阿米巴經營中，產品制造的基礎是技術，為了在公司內部積累所有的技術，就要盡量不使用外發，應該在公司內部建立附加值高的、連續性的生產流水線。
