近期大廠裁員的消息不斷，“京東裁員信”還上了微博熱搜，大體因為京東的HR 將裁員信稱為“畢業(yè)須知”。此情此景下，信中的“畢業(yè)快樂“看著也多少有些殘忍。作為曾在華為做過HR 的“過來人”，這里有些小故事，以及幾點職業(yè)建議，我很想與即將踏入職場、正在求職或者是剛剛離開熟悉的企業(yè)、準備開始新旅程的朋友們分享，無論當(dāng)下你的境遇如何，未來的職業(yè)選擇與規(guī)劃都可以有全新的開始，你也值得更好的未來。
加入華為之前，我在西安的一家研究所里設(shè)計光學(xué)儀器，但開發(fā)出來的幾款“產(chǎn)品”根本就賣出不去。一天晚上加班之后，和幾位同事聚在一起喝悶酒，一位老兄突發(fā)奇想：聽說華為的產(chǎn)品在開發(fā)之前就收到客戶的定金了，不如過去偷師學(xué)藝，有了華為這樣的銷售能力，咱們也可以辦一家像樣的公司。
奔著向華為學(xué)習(xí)銷售的目的，我1996年10月20日進到了華為。原計劃學(xué)期一年之后就離開，但幾個月后就發(fā)現(xiàn)，只學(xué)銷售其實用處不大，想要辦一家好企業(yè)，遠不是我們這幫書生想象的那么簡單。就這樣，我在華為一待就是6年，從事過產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、市場營銷和資本運作等等各種業(yè)務(wù)，也曾擔(dān)任過華為的人力資源副總裁。
我在新書《華為組織力》中也有詳細描述組織需要什么樣的人才，包括“不換腦袋就換人”等等一些看似殘酷的員工淘汰制度，大家也可以從中反向推導(dǎo)出適合自己的發(fā)展路徑。
回想在華為做高管的經(jīng)歷，最大的收獲并不是多個崗位的專業(yè)歷練，而是任正非以及他所塑造的華為文化，對我職業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的深遠影響。我把影響最大的五個方面總結(jié)出來，希望給年輕朋友的職業(yè)發(fā)展提供一些借鑒。
01
發(fā)現(xiàn)并選擇自己的優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)展
華為選人的一個突出特點，就是喜歡挑歪瓜裂棗，我們內(nèi)部叫“優(yōu)點突出缺點也很突出的人才”。比如鄭寶用把華為從一家貿(mào)易公司發(fā)展成了產(chǎn)品公司，技術(shù)上很牛，但不愿意遵從組織規(guī)則；李一男把華為產(chǎn)品從國內(nèi)末流帶到了國際水平，智商超群，但情商卻不高。
華為讓這些“偏才”發(fā)揮能量的方式，一是把他們放在自己最擅長的領(lǐng)域，二是用組織的力量來彌補他們的不足。華為當(dāng)年的“狼狽計劃”，以及后來阿里的政委制，都是為了解決人無完人的問題。
任正非經(jīng)常會說，所謂完人，就是最沒有用處的人。
我從中的感悟就是，一個人必須找到自己的核心優(yōu)勢，再選擇最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的領(lǐng)域去成長。在華為工作的后三年，經(jīng)過痛苦的思索，我發(fā)現(xiàn)自己并不適合做職業(yè)經(jīng)理。因為決斷力和執(zhí)行力是成為優(yōu)秀管理者的兩項關(guān)鍵要素，而我在這兩個方面的表現(xiàn)都很一般。我最擅長的是結(jié)構(gòu)化思考和溝通表達，因此，六年之后我選擇離開華為轉(zhuǎn)做管理咨詢，恰恰能夠把這兩項核心優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。
在新書《華為組織力》中，我也調(diào)侃過管理顧問是“站著說話不腰痛”：我們幫助企業(yè)認識問題、找到解決方案，再由企業(yè)自己去決策和執(zhí)行，整個過程中，我們提供的是專業(yè)輔導(dǎo)而非具體落地的實戰(zhàn)操作。
事實證明，選擇了自己所擅長的領(lǐng)域，精力的投入度和人的成長速度都會大幅加快。我從一位管理咨詢的小白，迅速成長為能為OPPO、海康威視等多家頭部企業(yè)解決人才難題的專家。
觀察下來，很多年輕人都是奔著收入或企業(yè)知名度做職業(yè)選擇，但回頭卻發(fā)現(xiàn)，這些職位和企業(yè)未必適合自己。其實看收入和看品牌并沒有錯，但想讓自己發(fā)展的更好，首先還是要發(fā)現(xiàn)并選擇最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)環(huán)境。這個過程并不容易，但堅持這種思考方式，并在實踐中不斷地試錯糾錯，未來的職業(yè)前途會更加美好。
02
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，且不懼怕失敗
剛從研究所進到華為的時候，有一段時間很不適應(yīng)，因為華為總是讓員工給自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標。
1997年末，華為取得了接近翻番的增長，當(dāng)時對一位元老說，明年估計咱們可以歇一歇啦。沒想到他卻回了我一句：千萬別這么想，明年的目標估計還是翻番。
從事人才管理專業(yè)研究之后我才明白，無論是OKR還是KPI，目標都必須具有足夠的挑戰(zhàn)性。這源自心理學(xué)中“壓力-動力”的相互作用原理，人只有在適度挑戰(zhàn)性的壓力下，潛能才會被更大的釋放出來。
這一點對個人的職業(yè)發(fā)展也非常重要。很多人長期停留在自己的舒適區(qū)內(nèi)，往往是因為給自己設(shè)定目標的挑戰(zhàn)性不夠。一個人不愿去嘗試一個新崗位、新職業(yè)，或者總是在同一專業(yè)段位上做重復(fù)性勞動，都可能是源自對更大壓力或者不確定性的恐懼。
回想起來，如果我當(dāng)年不從研究所的安逸狀態(tài)走出來，現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)進入到半退休狀態(tài)，可能也不會靜下心來寫出 《華為組織力》。如果我們公司還在服務(wù)一般企業(yè)賺容易錢、且沒有重新設(shè)定服務(wù)頭部企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標，我們現(xiàn)在可能依然還是十年前那樣的一家低價值的管理咨詢公司。
既然走出舒適區(qū)才能成長，那么設(shè)定挑戰(zhàn)性目標就是必要的手段。這樣一來，你就會對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿足感，這種“現(xiàn)狀-目標”之間的落差，會激發(fā)出自己尋求改變的內(nèi)驅(qū)力，也更能坦然接受因此所帶來的各種失敗。
03
保持開放的心態(tài)，在一個增值網(wǎng)絡(luò)中成長
任正非的學(xué)習(xí)能力超強，他今年已經(jīng)78歲，依然能夠站在企業(yè)經(jīng)營和科技進步的最前沿。我時常留意觀察，他老人家究竟是怎么做到的呢？
最重要的一個發(fā)現(xiàn)，就是他極度開放，特別愿意吸收不同的意見。無論是朋友、客戶、合作伙伴或下屬，他都極其主動的從他們身上學(xué)習(xí)好東西，不斷打破自己原有的認知。就像他說的：“我的性格像海綿一樣，善于吸取別人的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。”
任正非的這種“海綿”特征，還包括超越商業(yè)領(lǐng)域的跨界學(xué)習(xí)。他善于從其他行業(yè)，甚至從哲學(xué)、歷史、政治、軍事、物理學(xué)和生物學(xué)中汲取營養(yǎng)。大家所熟知的“組織熵增”，就是熱力學(xué)第二定律的企業(yè)應(yīng)用。而華為戰(zhàn)略上經(jīng)常采用的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，也是毛澤東軍事戰(zhàn)略思想的活學(xué)活用。
觀察下來，很多人的學(xué)習(xí)，要么停留在悶頭讀書、看文章看視頻等自學(xué)階段，要么學(xué)習(xí)內(nèi)容只局限在自己的專業(yè)領(lǐng)域，從而導(dǎo)致自己的認知升級很慢。
任正非的開放式學(xué)習(xí)給到我二個方面的啟示，我在《華為組織力》中也側(cè)面寫過：
首先，我們應(yīng)該多向自己領(lǐng)域的更高段位選手或者自己領(lǐng)域之外的高手學(xué)習(xí)。這就需要我們不斷尋找并篩選自己的朋友圈，形成讓自己成長最快的增值型人際網(wǎng)絡(luò)。最近幾年，為了增強自己對智能硬科技、數(shù)字化技術(shù)、生命科學(xué)和新消費等成長賽道的理解，我就定向強化在這方面的人脈網(wǎng)絡(luò)，不斷向相關(guān)領(lǐng)域的投資人、企業(yè)家和專業(yè)大牛學(xué)習(xí)。
其次，我們不僅要學(xué)習(xí)看上去非常實用的干貨，也要學(xué)習(xí)一些看似無用的東西。我會建議企業(yè)朋友多了解一些中國文化，畢竟我們的企業(yè)生長在中國，商業(yè)組織的進化和對企業(yè)人才的管理，都無法置身于社會文化之外。我也建議每個人都可以學(xué)點基礎(chǔ)哲學(xué)，這樣可以提升自己深度思考和是非判斷的能力，不至于在浮躁的環(huán)境中失去定力、隨波逐流。
隨著環(huán)境變化的加快，我們所積累的經(jīng)驗性知識的貶值速度也在加快。只有保持極度的開放，不斷刷新自己的認知水平和能力結(jié)構(gòu)，才能在這個不確定環(huán)境中生存下去。
04
做基于原則的決策，提升價值判斷力
很多朋友在面臨職業(yè)選擇的時候，經(jīng)常會瞻前顧后、猶豫不決，導(dǎo)致錯失良機。在華為，近距離觀察任正非之后，我發(fā)現(xiàn)，他的決策效率之所以很高，是因為他采取了基于原則的決策模式。
以人事決策為例，任正非的基本原則就是“人力資本增值的目標，優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”。
華為近幾年招進一批“少年天才”，沒有工作經(jīng)驗的博士也會給到200萬以上的年薪——因為看重了這些極優(yōu)人才的巨大潛力，也是在為華為“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”打下扎實深厚的人才基礎(chǔ)。再比如，華為通過人才的精準選拔、加速成長和有效驅(qū)動，不斷提高企業(yè)的人崗匹配度——這也是為了長期保持華為在人力資本投資（ROI）回報率上的競爭性優(yōu)勢。
在每個人的職業(yè)生涯中，總會遇到幾次重大選擇：離職還是繼續(xù)干下去，選擇國企、民企、外企，還是創(chuàng)業(yè)等等。這個時候，基于原則的決策就能發(fā)揮重要的作用。
在我個人的職業(yè)發(fā)展中，一直堅持兩條基本原則：第一條是聽從自己內(nèi)心的聲音，第二條是做有助于自己加速成長的決策。當(dāng)年選擇華為，初衷就是為了快速學(xué)到新東西。因此，即使當(dāng)時還有一家給我三倍薪酬的港資企業(yè)的offer，我也還是堅定地選擇了華為。而之后選擇離開華為，是因為發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理不是自己擅長的領(lǐng)域，導(dǎo)致越干越不順手，而管理咨詢才能實現(xiàn)自我價值的最大化。
我的這兩條原則未必適合所有人，但還是建議你在做職業(yè)選擇的時候確定2-3項最基本的判斷原則，這樣就不至于在各種外部環(huán)境的干擾下做出讓自己后悔的選擇。
比如，你基于收入高低做出了職業(yè)選擇，但后來卻發(fā)現(xiàn)自己得不到更好的成長，也無法享受這份工作所帶來的樂趣。這時候你可能就會問自己，我當(dāng)初選擇的原則究竟是什么呢？再比如，你聽從朋友或親戚的建議，選擇了一份穩(wěn)定性高的工作，但自己內(nèi)心卻非常向往新的機遇和挑戰(zhàn)。這個時候，產(chǎn)生失落感是必然的，因為這份工作與你的內(nèi)在追求漸行漸遠。
說到底，所謂原則，就是你自己最看重的價值排序，這往往因人而異，也沒有對錯之分。
但你所堅守的價值準則，就是你職業(yè)選擇的指南針。
05
保持坦誠，很難但有必要
在新書《華為組織力》中，我寫過在華為工作期間，我認知的一個重大改變，就是大部分會議都是問題研討會。任正非帶頭，會上每個人都會直截了當(dāng)?shù)乇┞蹲约夯虮静块T的問題，也愿意就彼此之間的沖突坦誠溝通。而我原來工作的單位，都是只報喜不報憂，大伙產(chǎn)生工作矛盾的時候，也是采取回避的態(tài)度。這樣做，看上去組織氣氛一片祥和，但是因為問題遲遲得不到暴露和解決，公司業(yè)績也就一直非常平庸。長此以往，個人的職業(yè)發(fā)展也必然會受到重大影響。
你或許會說，在目前的社會環(huán)境下，想要做到坦誠極其困難。創(chuàng)業(yè)階段好一些，企業(yè)越大做到這點就越難，在國有企業(yè)中做到坦誠相見更是難上加難。
即便如此，盡可能地保持坦誠，對個人職業(yè)發(fā)展依然極其重要。這里，我給出三點參考建議：
1、 盡量選擇坦誠度高的企業(yè)。至少要先選擇遠離那些喜歡當(dāng)面一套背后一套、溜須拍馬成風(fēng)的官僚企業(yè)。即便總體而言大企業(yè)坦誠度偏低，但還是有一部分優(yōu)秀大企業(yè)做得相對好些。
2、 在與領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事或者下屬溝通的時候，即使做不到絕對坦誠，也要朝著更加坦誠的方向努力。比如，即便自己的領(lǐng)導(dǎo)有些官僚，你在與上級溝通的時候，也盡可能地提供一些客觀事實或數(shù)據(jù)分析，而不是簡單采取惟命是從的方式。在和下屬溝通的時候，同樣要基于事實，無論是員工做得好、或者做得差的一面，都要盡力去用具體的實例來進行雙向溝通，并給予對方真實反饋。
3、 在做業(yè)務(wù)決策的時候，也要盡量保持坦誠。舉個例子，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項業(yè)務(wù)存在重大風(fēng)險隱患的時候，即便與領(lǐng)導(dǎo)和同事的意見不一致，也需要用恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_出來。再比如，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大問題的時候，即使無法直截了當(dāng)?shù)刂v出來，也要采取某種藝術(shù)性手段，把問題暴露出來，大伙一起尋求解決方案，而不能視而不見。
以上五點，算是我對自己華為經(jīng)歷的一個總結(jié)。我的故事并不離奇曲折、高潮迭起，現(xiàn)在的狀態(tài)也不能說是有多符合社會對“成功”的定義（也許我們也不用太在意社會架在你身上的期望值），但行走至今的每一步，我都不后悔。
一個人的職業(yè)發(fā)展不會一帆風(fēng)順，成敗起伏在所難免。
在一個充滿不確定的時代，你的選擇、判斷和成長速度，很大程度上決定了你的未來。
