沒有人天生是專業高段位選手，我們怎樣才能善于從后排把人往前撥？
作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設計組織架構。組織設計不是HR的工作，而是業務一號位的首要工作。怎么樣進行組織的設計、拆分、合并、目標設計，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader，都充滿了無窮的奧妙。
2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字，他說，逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。但越往后走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計。比如說口碑這個地面團隊，大區按功能設，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。越往后走，會接觸到“用人做事”。這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。你要想他們的職責怎么區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關系。 有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。一種是他本身執行力非常強。你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力。你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。或許大家會覺得，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。 因為只有你經歷了，從實戰中學習，慢慢才有心得，才能形成自己的管理體系和方法論。但是只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。 這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前撥。團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。 你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實戰。
第一，每個人要去想，在每個調整當中，要達到的戰略目標是什么。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的，沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。
這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須后排撥上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創業去了。這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭。就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經歷過這樣的事情。
我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的，今天大家也要開始思考，怎么去培養你下面的同事。今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計。只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。所以今天把進口、阿里云IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位，這非常重要。真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，必須進行組織設計。只有在用戶產品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創新。歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。我們很容易在一個具體的事情上想目標，但我們忘掉了這個數字背后的本源，為什么要設這么一個東西。
第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分，而不是一個外來協作。第二，云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。
我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們完全具備這樣的機會，走向物流云、金融云、營銷云。但是捕捉和實現這樣的機會，不能只靠今天一個云BG的團隊，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業務的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值，增加云服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。當然技術團隊都知道，今天我們云業務的集群，從規模、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講，已經成為整個集團的主導。如果是這樣，我們當然應該把業務部門、支持部門，更好地跟最大的業務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業務，這是對于整個云的思考。在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之后，菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值，而這個服務是由數據和技術驅動的。整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考。IoT（物聯網）對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題：
第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。
也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。
過年是自我總結的時間，我就琢磨，去年我干了一些啥。還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數萬億級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。
